أكاديمية الشركة: تدريب يغيّر طريقة العمل

باختصار: تغيّر أكاديمية الشركة سلوك موظفيها حين ترتبط بإطار واضح للكفاءات، وتقيس مستواهم قبل التدريب وبعده، وتملكها إدارة العمل نفسها لا إدارة الموارد البشرية وحدها. أما الأكاديميات التي تتعثر فأغلبها قوائم دورات يحضرها الناس بانتظام، ثم لا يظهر بعدها أي تغيير.

أكاديمية الشركة وظيفة تعلّم داخلية منظمة، لها مسار محدد ينقل الموظف من مستوى قدرة إلى المستوى الذي يليه، ومنهج خاص بها، وطريقة تثبت أن الناس تقدموا فعلاً على هذا المسار. فالتدريب حدث عابر، والأكاديمية نظام قائم.

لماذا تتعثر أغلب الأكاديميات؟

يبدأ النمط المعتاد عمليةَ شراء. يجمع أحدهم قائمة دورات، ويتفاوض على ترخيص، ويطلق الأكاديمية بحملة داخلية، ثم يرفع نسب الإكمال ربعين متتاليين حتى تتوقف التقارير في صمت. ولا تحدد هذه الخطوات في أي لحظة القدرة التي يحتاجها العمل. وبعد عام تكتشف الإدارة أنها أنفقت ميزانية كاملة، ولا تملك ما تعرضه سوى أرقام الحضور.

والإخفاق الثاني أخفى. يكون التعلم جيداً حقاً ويستمتع به الناس، ثم يعودون إلى وظائف لا يُطلب منهم فيها شيء مما تعلموه، ولا يكافَؤون عليه، بل لا تسمح به الإجراءات القائمة أصلاً. فيبقى السلوك على حاله، لأن البيئة بقيت على حالها.

أربعة شروط تصنع الفرق

إطار الكفاءات أولاً

قبل أن تطلب أي محتوى، اكتب ما يجب أن يقدر عليه الموظف في كل مستوى. العمل أولاً، والمعرفة بعده بخطوة. وهذا أصعب مما يبدو، وكثيراً ما يكشف خلافات بين المديرين في حقيقة الوظيفة نفسها.

قياس في البداية والنهاية

قِس قبل التدريب وبعده، وتقبَّل أن بعض الوحدات لن تُظهر أي أثر. والبرنامج الذي يعلن تحسناً متساوياً في كل المسارات إنما يقيس الحماس. واستعمل التقييم نفسه في المرتين، مبنياً على إطار الكفاءات، حتى تكون المقارنة عادلة.

المدير المباشر جزء من التصميم

أقوى ما يتنبأ بانتقال التعلم إلى العمل أن يناقش المدير المباشر مع الموظف ما تعلمه، قبل البرنامج وبعده. فاجعل هذا الحوار جزءاً من التصميم منذ اليوم الأول، ولا تتركه للمصادفة. ويكفي غالباً لقاء قصير قبل البرنامج، وحديث متابعة بعده بشهر يسأل فيه المدير: ماذا جربت مما تعلمته؟ وما الذي منعك من الباقي؟

ملكية داخلية

دور الشريك الخارجي أن يبني الإطار ويعتمد الفوج الأول من المدربين، ثم يتراجع خطوة. والأكاديمية التي تعتمد على مورد خارجي إلى الأبد اشتراكٌ دائم، ولن تصبح قدرة تملكها المؤسسة. فالغاية أن يقف مدربو الشركة أنفسهم أمام زملائهم، بلغتهم وبأمثلة من واقع عملهم اليومي.

ماذا تقيس؟

ليست الأرقام كلها سواء. فبعضها يطمئنك على حسن التنظيم، وقليل منها يخبرك أن شيئاً تغيّر فعلاً في طريقة العمل، وهذا القليل هو ما يستحق أن يُعرض على الإدارة العليا.

• الحضور والإكمال يخبرانك أن الترتيبات نجحت. اجمعهما، ولا تعرضهما وحدهما أبداً.
• رضا المشاركين يخبرك أن التقديم كان مقبولاً. وهي إشارة ضعيفة، فالبرنامج المحبوب ليس بالضرورة برنامجاً مؤثراً.
• التغير المقيس في القدرة يخبرك أن التعلم حدث. وهذا قياس لا غنى عنه.
• السلوك الملاحَظ في العمل يخبرك أن التعلم انتقل إلى الواقع. وهذا أهم القياسات كلها.
• نتائج العمل تخبرك أن الجهد كان يستحق. فانسبها إلى التدريب بحذر وأمانة.

تسلسل واقعي

يحتاج إطار الكفاءات وتعريف الأدوار من أربعة أسابيع إلى ستة، ويحتاج تصميم منهج المسار الأول مدة قريبة منها. ابدأ بدفعة تجريبية واحدة، وقِس جيداً، وأصلح ما يكشفه القياس قبل التوسع. وتكاد التجربة الأولى تُظهر دائماً أن وحدة واحدة تحمل أغلب العبء، وأن وحدة أخرى لا تحمل شيئاً.

واجعل الإطلاق صغيراً. فمسار واحد مكتمل يعمل من أوله إلى آخره خير من خمسة مسارات ناقصة، وهو يقدم الدليل الذي يموّل البقية. اشترِ المنصة، وابنِ الإطار والتقييم بنفسك، فالمنصات متشابهة ومتاحة للجميع، أما نموذج الكفاءات فخاص بشركتك، وفيه تكمن القيمة. وإذا كان موظفوك يتحدثون لغات مختلفة، فقدّم المحتوى الأساسي باللغة التي يعملون بها، وهي ليست دائماً لغة المقر الرئيسي. فالمعيار أن يفهم الموظف تحت ضغط العمل، وهذا غير القدرة على المحادثة.

العمل مع بيان جروب

يصمم معهد VALI، ذراع التعليم والتدريب في بيان جروب، أكاديميات الشركات ويديرها، ويعتمد مدربي العميل الداخليين حتى يصبح البرنامج ملكاً له. والمؤسسة التي تريد أن ترى ميزانية التدريب سلوكاً جديداً في العمل تستطيع أن تبدأ بحديث مع بيان جروب عن القدرات التي تحتاجها أولاً.