تفويض الصلاحيات: لماذا تحتاج المجموعات النامية إلى مصفوفة واضحة؟

باختصار: مصفوفة تفويض الصلاحيات وثيقة واحدة تحدد من يملك اعتماد كل نوع من القرارات، وإلى أي سقف مالي أو مستوى من المخاطر، ومن يجب أن يُستشار أو يُبلَّغ قبل ذلك. وتحتاجها المجموعات النامية لأن العادات غير المكتوبة التي نجحت مع شركة واحدة ومؤسس واحد لا تصمد أمام عدة شركات تابعة ومجالس إدارة ومستويات إدارية. والمصفوفة الواضحة تسرّع القرارات اليومية، وتُبقي القرارات الكبرى في يد من ينبغي أن يتخذها.

ما مصفوفة تفويض الصلاحيات؟

المصفوفة هي النقطة التي تلتقي فيها الحوكمة بالعمل اليومي. فمجلس الإدارة يملك صلاحيات الشركة، يحتفظ ببعضها ويفوّض الباقي إلى الرئيس التنفيذي، الذي يفوّض بدوره أجزاء منها إلى المديرين التنفيذيين ومديري الشركات التابعة. وتسجّل المصفوفة هذه السلسلة في مكان واحد: أنواع القرارات في جانب، والأدوار في جانب آخر، ولكل دور أمام كل قرار فعلٌ محدد: يقترح، أو يراجع، أو يعتمد، أو يُحاط علماً.

وهي ليست هيكلاً تنظيمياً، ولا مجموعة أوصاف وظيفية. فالهيكل التنظيمي يبيّن من يتبع من، أما المصفوفة فتبيّن من يملك إلزام الشركة، وبماذا. وكثيراً ما يفترق الاثنان، ومن هذه الفجوة تبدأ أغلب مشكلات الاعتماد.

أنواع القرارات وسقوفها

تجمع أغلب المصفوفات القرارات في عائلات محدودة العدد. وهذه بداية عملية:

• الاستراتيجية والهيكل: خطط العمل، ودخول أسواق جديدة، وتأسيس الكيانات أو إغلاقها، والاستحواذ والتخارج.
• القرارات المالية: الموازنة السنوية، والإنفاق خارج الموازنة، والنفقات الرأسمالية، والاقتراض، والضمانات، وشطب الديون.
• القرارات التجارية: عقود العملاء، والمناقصات، واستثناءات التسعير، والتزامات الموردين، واتفاقيات الوكالة والتوزيع.
• الموارد البشرية: تعيين القيادات، ونطاقات الأجور، والتوظيف خارج العدد المعتمد، وإنهاء خدمات المستوى الإداري.
• الشؤون القانونية والمخاطر: الدعاوى والتسويات، والوكالات القانونية، والإفصاحات التنظيمية، والتأمين.
• الأطراف ذات العلاقة: أي معاملة مع المساهمين أو أعضاء المجلس أو أفراد العائلة أو الشركات التي يملكونها.

والسقوف هي ما يحوّل هذه العائلات إلى قواعد. فالقرارات المالية تأتي عادةً في شرائح: حدٌّ لرئيس القسم، وحدٌّ أعلى للرئيس التنفيذي، وما فوقه لمجلس الإدارة. أما القرارات غير المالية فتحتاج معايير أخرى، مثل مدة العقد، أو الحصرية، أو الأثر على السمعة، أو ورود البند في الموازنة المعتمدة. وينبغي أن يكون سقف البنود غير المدرجة في الموازنة أدنى من سقف البنود المدرجة، لأن الموازنة نفسها مرّت بالاعتماد من قبل.

مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي والشركات التابعة

السؤال الأهم في التصميم: ما الذي يحتفظ به المجلس لنفسه؟ وتشمل المسائل المحجوزة للمجلس عادةً الاستراتيجية، والموازنة السنوية، والاستثمارات والتخارجات الكبرى، والاقتراض فوق حد معين، وتعيين الرئيس التنفيذي وعزله، ومعاملات الأطراف ذات العلاقة، واعتماد المصفوفة ذاتها. وما سوى ذلك يُفوَّض، ويُسأل الرئيس التنفيذي عن طريقة استعمال هذه الصلاحيات.

وفي المجموعات تظهر طبقة ثانية. فلكل شركة تابعة شخصيتها الاعتبارية المستقلة، وكثيراً ما يكون لها مجلس إدارتها الخاص. وعلى مصفوفة المجموعة أن تحدد ما يملك مجلس الشركة التابعة أو مديرها العام البتّ فيه منفرداً، وما يحتاج موافقة المجموعة أولاً، وما يحتفظ به مجلس الشركة القابضة أياً كان الكيان الذي ينفق. ودون هذا الوضوح قد توقّع شركة تابعة التزاماً يحق لمجلسها اعتماده، بينما ما كانت المجموعة لتقبله أصلاً.

وقد يضع التنظيم حداً أدنى في بعض الحالات. ففي عُمان مثلاً، أصدرت وزارة التجارة والصناعة وترويج الاستثمار عام 2025 مبادئ حوكمة لشركات المساهمة المقفلة، تجعل اعتماد سياسات الشركة وصلاحياتها من مسؤوليات مجلس الإدارة. وتختلف المتطلبات باختلاف البلد والشكل القانوني والإدراج في السوق، فيلزم فحص كل كيان وفق القواعد التي تنطبق عليه. وهذا توجيه عام، وليس استشارة قانونية.

ما الذي يختلف في المجموعات العائلية؟

للمجموعات العائلية صورتها الخاصة من هذه المشكلة. فالصلاحية فيها كثيراً ما تتبع الشخص لا المنصب: يعتمد أحد كبار العائلة صفقة شراء لمكانته، لا لأن المصفوفة تمنح منصبه هذا الحق. ويمضي الأمر ما دام المؤسس حاضراً والجميع يرجعون إلى شخص واحد. ثم يبدأ الضغط مع دخول الجيل التالي، وتعيين تنفيذيين من خارج العائلة، وتوزّع الحصص بين فروعها.

والمصفوفة الجيدة في المجموعة العائلية تفصل بين ثلاث قبعات: المساهم، وعضو المجلس، والمدير. فتحدد ما يعود إلى مجلس العائلة أو المساهمين، مثل سياسة توزيع الأرباح وتوظيف أفراد العائلة ونقل الحصص، وما يعود إلى مجلس الإدارة، وما يعود إلى الإدارة التنفيذية. وتمرّر التعاملات مع أفراد العائلة وشركاتهم عبر مسار اعتماد الأطراف ذات العلاقة. وتمنح التنفيذيين من خارج العائلة صلاحيات حقيقية، وهذا كثيراً ما يحسم بقاءهم.

علامات غياب المصفوفة أو تقادمها

• الاعتمادات الروتينية تنتظر شخصاً أو اثنين، فيصبحان عنق الزجاجة للمجموعة كلها.
• الشركات التابعة تطبّق سقوفاً مختلفة على النوع نفسه من القرارات.
• يسأل المديرون عمّن يوقّع مستنداً ما، فتأتيهم إجابات متباينة.
• تنكشف الالتزامات بعد وقوعها، عند التدقيق أو مع بداية نزاع.
• تفويضات البنوك والوكالات القانونية لا تطابق قواعد الاعتماد الداخلية.
• تمتلئ اجتماعات المجلس بالمسائل التشغيلية، وتنتظر الأسئلة الاستراتيجية دورها.

كيف تُبنى المصفوفة وتُراجَع؟

• ارسم الممارسة الحالية. اجمع قرارات المجلس وتفويضات البنوك والوكالات القانونية، واسأل من يوقّعون فعلاً كيف تُتخذ القرارات اليوم.
• اتفق على المسائل المحجوزة أولاً. احسم مع المجلس ما يحتفظ به قبل أن تكتب ما دونه.
• حدد العائلات والأدوار والأفعال. استعمل مفردات ثابتة (يقترح، يراجع، يعتمد، يُحاط علماً) في كل كيانات المجموعة.
• ضع السقوف واختبرها. مرّر قرارات العام الماضي الفعلية على المسودة: هل كانت القرارات المهمة ستصل إلى المجلس؟ وهل كانت القرارات الروتينية ستمضي دون تصعيد؟
• وحّد الأدوات. ينبغي أن تقول صلاحيات التوقيع البنكية والوكالات القانونية ومسارات الاعتماد في نظام تخطيط الموارد ووثائق تأسيس الشركات التابعة ما تقوله المصفوفة نفسها.
• اعتمدها واشرحها. أصدرها بقرار من المجلس، وعرّف بها المديرين الذين سيعملون بها، وانشرها بكل لغة تعمل بها الفرق.
• راجعها دورياً وعند كل تغيير. أعد النظر فيها مرة في السنة على الأقل، وكلما أضافت المجموعة كياناً أو تغيرت قيادتها أو تجاوز حجمها السقوف القائمة.

لا تعمل المصفوفة إلا إذا عكست الطريقة التي تنوي المجموعة أن تُدار بها، وقبلها المجلس والإدارة والعائلة قاعدةً ملزمة لا وثيقة محفوظة في درج. وتختص أوردوفيكسا، التي تقدّم المشورة لمجالس الإدارة والمجموعات العائلية والجهات العامة في مصر ودول الخليج في الحوكمة والمواءمة والنمو، بهذا العمل تحديداً: تصميم مصفوفة تفويض الصلاحيات، واختبارها على قرارات حقيقية، وتحديثها باستمرار، باللغتين العربية والإنجليزية.